WORK HEART TRAINING KONZEPT:
EINGLIEDERUNGSMANAGEMENT


Überwindung von Arbeitsunfähigkeit

Arbeitsunfähigkeit bedeutet, dass die im Arbeitsvertrag geschuldete Leistung nicht mehr (vollumfänglich) erbracht werden kann, zum Beispiel aufgrund eines Unfalls oder einer Erkrankung. Der Fehlzeiten Report der AOK von 2020 zeigt, dass die Fehlzeiten aufgrund von psychischen Erkrankungen seit 2008 um 67,5 Prozent gestiegen ist und mit 27 Tagen Arbeitsunfähigkeit durchschnittlich wesentlich länger zur Arbeitsunfähigkeit führen als beispielsweise Verletzungen (19,2 Tage) oder Muskel- und Skelett-Erkrankungen (17,2 Tage). Spitzenreiter der arbeitsbedingten psychischen Erkrankungen ist hierbei Burnout. Hier sind die Erkrankungen in den letzten 15 Jahren um mehr als das Fünffache gestiegen sind. In einer Pressemitteilung vom 16. Dezember 2020 teilte die DEBEKA auf ihrer Webseite mit, dass psychische Erkrankungen mit 44,1 Prozent die Hauptursache für Berufsunfähigkeiten sind.


Der Entstehung von Burnout als Folgeerkrankung von arbeitsbedingtem Dauerstress kann durch Stressbewältigungstrainings vorgebeugt werden. Durch gesunde Mitarbeiterführung können sämtliche Erkrankungen und Konflikte bei den Beschäftigten frühzeitig erkannt werden, so dass Lösungsmöglichkeiten erörtert werden können, die einer Arbeitsunfähigkeit vorbeugen. Ohne Primär- und Sekundärpräventionsmaßnahmen zur Gesundheitsförderung steigt das Risiko auf eine hohe Fehlzeitenquote im Unternehmen. Dies wiederum hat wirtschaftliche Verluste zur Folge durch Produktionsausfall, Qualitätsminderung, Terminverzögerung und Mehrbelastung der (noch) gesunden Belegschaft. Ist ein Beschäftigter länger als 6 Wochen in den letzten 12 Monaten arbeitsunfähig, so muss ein betrieblicher Eingliederungsprozess ins Unternehmen initiiert werden. Durch ein Führungskräfte-Training im fallspezifischen betrieblichen Eingliederungsmanagement kann dieser Prozess ökonomisch gestaltet werden und hierarchie-übergreifende Vertrauensverhältnisse stärken.


Tertiärprävention zur

Gesundheitsförderung



Führungskräfte-Trainings zur Leitung eines Betrieblichen Eingliederungsprozesses (BEM) zählen zur Tertiärprävention in der betrieblichen Gesundheitsförderung. Das heißt, ein BEM-Prozess zielt auf eine Veränderung des Gesundheitsverhaltens und Gesundheitszustands von Beschäftigten nach Entstehung einer Krankheit oder einem Unfall und den darauf folgenden Heilungs- und Rehabilitationsprozess. Kehrt der Beschäftigte nach einer längeren Phase der Arbeitsunfähigkeit an den Arbeitsplatz zurück (z.B. aus dem Krankenhaus nach einem Unfall), so ist er oft noch nicht wieder voll einsetzbar. Durch den BEM-Prozess sollen Maßnahmen entwickelt werden, die den Beschäftigten darin unterstützten, die eingeschränkte Leistungsfähigkeit bzw. Arbeitsunfähigkeit mit Blick auf die Arbeitsaufgabe zu überwinden oder wenigstens zu mindern, so dass der Arbeitsplatz erhalten bleiben kann. Während die Initiierung des BEM-Prozesses gesetzlich vorgeschrieben ist, sobald ein Beschäftigter länger als 6 Wochen innerhalb der letzten 12 Monate arbeitsunfähig gemeldet war, gibt es für den Prozess selbst keine gesetzlichen Vorgaben. BEM kann somit entweder als Management-System mit festgelegtem Prozessablauf und BEM-Akteuren oder fallspezifisch unter der Leitung eines BEM-Leiters durchgeführt werden.


Der Landschaftsverband Rheinland empfiehlt ein fallspezifisches betriebliches Eingliederungsmanagement (d.i. ein Von-Fall-zu-Fall-BEM) für kleine und mittelständige Unternehmen mit weniger als 200 Mitarbeitern. Work HEART Coaching hebt besonders zwei Vorteile eines Von-Fall-zu-Fall BEM hervor: Zum einen ist ein Von-Fall-zu-Fall-BEM besonders ökonomisch. Da hier die unternehmensinternen Akteure und externen Partner fallspezifisch zusammengestellt sind, nehmen nur diejenigen Personen am Prozess teil, die auch für den jeweiligen Fall relevant sind; so werden personelle und damit finanzielle Ressourcen an anderen Stellen gespart. Zum anderen stärkt ein Von-Fall-zu-Fall-BEM hierarchie-übergreifend das Vertrauensverhältnis zwischen dem BEM-Leiter und dem Beschäftigten, da der BEM-Leiter hier als persönlicher Ansprechpartner für den Beschäftigten fungiert und den Prozess mit diesem in enger Kooperation gemeinsam gestaltet.


Gesetzlich trägt der Arbeitgeber die Verantwortung für die Initiierung und Durchführung eines BEM-Prozesses; er oder sie kann somit selbst die BEM-Leitung übernehmen, diese Verantwortung aber auch auf Führungskräfte, Vorgesetzte, Abteilungsleiter, Betriebsratsmitglieder oder Beschäftigte aus der Personalabteilung übertragen. Idealerweise kommt in einem Unternehmen durchschnittlich auf 10 bis 15 Beschäftigte ein BEM-Leiter (d.h. zum Beispiel 4 bis 6 BEM-Leiter in einem Unternehmen mit 60 Beschäftigten). Mit einem Work HEART Training können Sie 2 bis 10 Führungskräfte zur Leitung eines fallspezifischen BEM-Prozesses in Ihrem Unternehmen qualifizieren.



Der Baum des Von-Fall-zu-Fall BEM


Das Trainingsprogramm zur Leitung eines fallspezifischen betrieblichen Eingliederungsprozesses (kurz: Von-Fall-zu-Fall BEM) erfolgt anhand der Metapher eines Baumes chronologisch von den ,,Wurzeln" (d.i. der Ausgangssituation) über den ,,Stamm" (d.i. das Informationsgespräch zum BEM-Prozess) zu den ,,Zweigen und Ästen" (d.i. die möglichen Prozessverläufe). 

Es ist in insgesamt sieben Trainingseinheiten aufgeteilt:


I. Einstiegskonzeption (Teil 1): Herausarbeiten der Ausgangssituation (die „Wurzeln“)


Die Ausgangssituation umfasst die Hintergründe der Arbeitsunfähigkeit der beschäftigten Person im jeweiligen BEM-Fall ebenso wie die unternehmensspezifischen Besonderheiten. Im allerersten Schritt geht es darum, sich einen Eindruck von der Ausgangssituation zu verschaffen, indem Informationen über die Hintergründe der Arbeitsunfähigkeit und zur Einschränkung der Leistungsfähigkeit mit Blick auf die im Arbeitsvertrag geschuldeten Leistungen gesammelt werden.


II. Einstiegskonzeption (Teil 2): Vorauswahl von Maßnahmen, Akteuren und Partnern (von den „Wurzeln“ bis zum „Stamm“)


Ein erster Eindruck von der Ausgangssituation des jeweiligen BEM-Falls hilft bereits, eine Vorauswahl von unternehmensinternen Akteuren und externen Partnern bzw. Leistungsträgern zu treffen, die am Prozess aufgrund Ihrer Rechte, Pflichten und Zuständigkeiten beteiligt sein könnten. Außerdem können bereits erste Überlegungen für mögliche Maßnahmen zur Überwindung der Arbeitsunfähigkeit des Beschäftigten gemacht werden, die dann im Informationsgespräch gemeinsam erörtert werden können.


III. Entwurf einer BEM-Strategie im Informationsgespräch (der „Stamm“)


Im obligatorischen Informationsgespräch zum BEM wird der Beschäftigte über das BEM, die gesetzliche Grundlagen und Datenschutzbestimmungen sowie die eigenen Rechte und Pflichten aufgeklärt. Mit dem Einladungsschreiben und dem Informationsgespräch zum BEM ist der Arbeitgeber seiner gesetzlichen Pflicht, einen BEM-Prozess zu initiieren, bereits nachgekommen. Es steht dem Beschäftigten frei, das Angebot anzunehmen oder nicht. Stimmt er oder sie der Teilnahme am BEM-Prozess zu, so kann im Informationsgespräch bereits eine Strategie zur Maßnahmen-Entwicklung entworfen werden, die dann in Folge mit weiteren Akteuren und Partnern diskutiert werden oder in einfachen BEM-Fällen gleich umgesetzt werden können.


IV. Kommunikationskompetenz in Gesundheitsgesprächen („Stamm“ und „Baum“)


Gesundheitsgespräche erfordern eine besondere Gesprächskompetenz während des gesamten BEM-Prozesses. Oft ist die Krankheit oder der Unfall, welche zur Arbeitsunfähigkeit führen, für die betroffene Person schlimm. Das Ausmaß der Arbeitsunfähigkeit wird anhand der Einschränkung seiner oder ihrer Leistungsfähigkeit mit Blick auf die Arbeitsaufgabe gemessen. Es geht also im BEM-Prozess viel darum, was die Person alles nicht (mehr) leisten kann. Durch eine kompetenzorientierte Gesprächsführung und einfühlsame Kommunikation kann der Fokus auf die verbliebenen Stärken gelenkt werden. Dies stärkt das Selbstbewusstsein und die Motivation des Beschäftigten, zum Gelingen des BEM-Prozesses beizutragen, die Arbeitsunfähigkeit (i.d.R. stufenweise) zu überwinden. 


V. Situationsanalyse und Profilvergleich (vom „Stamm“ zu den „Ästen und Zweigen“)


In einer Situationsanalyse wird das Ausmaß der Arbeitsunfähigkeit der Person anhand der Einschränkungen seiner oder ihrer Fähigkeiten (Fähigkeitsprofil) mit Blick auf die Arbeitsaufgabe (Anforderungsprofil) im Profilvergleich ermessen. Fallspezifisch erfolgt dies in Kooperation mit unternehmensinternen Akteuren wie dem Betriebsarzt, Vorgesetzten oder anderen.


VI. Auswahl und Durchführung von BEM-Maßnahmen („Äste und Zweige“)


Bei der Auswahl der BEM-Maßnahmen müssen nicht nur Gesundheitskriterien, sondern auch personelle Kriterien (d.i. Rechte und Pflichten der Akteure und Partner) sowie finanzielle Kriterien (d.i. die Realisierung der Maßnahmen ggf. durch zu beantragende Mittel) berücksichtigt werden (analog zum Trainingsprogramm „Baum-Zweig Methode“ genannt, s.u.). Die Entwicklung von BEM-Maßnahmen erfolgt durch ausgewählte am Prozess beteiligte Akteure und Partner im vom BEM-Leiter moderierten Gespräch. Es müssen Maßnahmenpläne erstellt, Verantwortlichkeiten aufgeteilt und Wirksamkeitskontrollen erfasst werden.


VII. BEM-Abschluss und Gefährdungsanalyse (der „grüne Zweig“)


Der BEM-Prozess sollte nicht mit dem Abschlussprotokoll enden, sondern es sollten weitere Gesundheitsgespräche geplant werden, welche die Wirksamkeit der Maßnahmen auch nach dem Abschluss weiter kontrollieren, so dass ggf. Maßnahmen revidiert oder neu entwickelt werden können. Ob der Unfall oder die Erkrankung der betroffenen Person auf eine allgemeine Gefährdung am Arbeitsplatz zurückzuführen ist, kann durch eine Gefährdungsanalyse bestimmt werden. Im Falle einer allgemeinen Gefährdung für weitere Beschäftigte müssen allgemeine verhältnis-orientierte Präventionsmaßnahmen im Unternehmen zusammen mit dem Betriebsrat erörtert werden.

Entwicklung von BEM-Maßnahmen


Für eine erfolgreiche betriebliche Eingliederung ist die Entwicklung von BEM-Maßnahmen zur Überwindung oder Minderung  der Arbeitsunfähigkeit der betroffenen Person entscheidend, die im Trainingsprogramm folgendes berücksichtigt: 

1.   Gesundheitskriterien nach der HEART-Formel
2. Personelle Kriterien (Rechte und Zuständigkeiten der unternehmensinternen Akteure und externen Partner)
3. Finanzielle Kriterien (vom Unternehmen und der zu beantragenden Mittel bei den Leistungsträgern)